Über Nachfolge und Schweigen.

In familiengeführten Unternehmen scheitert die Nachfolge selten an einer falschen Strategie. Sie scheitert daran, dass das Gespräch nie stattgefunden hat. Schweigen beendet mehr Übergänge als schlechte Planung.

Der Gründer der ersten Generation ist oft am wenigsten bereit, das Gespräch zu beginnen. Das Unternehmen wurde um sein Urteil, seine Beziehungen und seine Bereitschaft, Risiken zu tragen, herum aufgebaut. Einen Nachfolger zu benennen, fühlt sich wie ein Eingeständnis an. Viele Gründer verschieben die Diskussion über Jahre und sagen sich, es sei noch Zeit, die nächste Generation sei noch nicht bereit oder der Markt sei unbeständig. Jede dieser Aussagen mag zutreffen. Keine davon rechtfertigt das Schweigen.

Die zweite Generation tut sich kaum leichter, das Gespräch zu beginnen. Das Thema anzusprechen kann sich wie der Hinweis anfühlen, dass der Vater oder die Mutter nicht mehr unentbehrlich ist. In vielen Kulturen grenzt das an Respektlosigkeit. Also wartet die nächste Generation. Und das Unternehmen treibt.

Inzwischen beginnen Mitarbeitende, Banken, Lieferanten und Minderheitsaktionäre, sich ihre eigenen Annahmen zu bilden. Das Geschäft wartet nicht, bis Familien bereit sind. Je länger das Schweigen dauert, desto grösser wird das Risiko, das es schafft.

Wird Nachfolge schliesslich angegangen, geschieht das selten als geplanter Übergang. Häufiger kommt sie über eine Krise: ein plötzlicher Gesundheitsfall, ein erzwungener Verkauf oder ein Konflikt unter Erben. In fast jedem Fall wäre das Gespräch Jahre zuvor möglich gewesen und hätte ein besseres Ergebnis hervorgebracht.

Die Rolle eines externen Verwaltungsratspräsidenten, eines vertrauten Verwaltungsrats oder eines erfahrenen Beraters ist oft, das Gespräch zu beginnen, das niemand innerhalb der Familie beginnen will. Nicht den Nachfolger auszuwählen. Nicht eine Lösung aufzuzwingen. Einfach das Thema auf den Tisch zu legen und es zu etwas Normalem zu machen.

Das erste Gespräch ist kein Auswahlgespräch. Es ist eine Anerkennung. Die Anerkennung, dass der Gründer nicht ewig führen wird. Dass das Unternehmen weiterbestehen wird. Dass die nächste Generation einen Prozess verdient, keine Überraschung. Aus dieser kleinen Öffnung lässt sich alles Übrige planen.

Die meisten Familien, die ich kennengelernt habe, waren nicht unwillig, über Nachfolge zu sprechen. Sie warteten auf die Erlaubnis zu beginnen. Sie warteten darauf, dass jemand die erste Frage ohne Urteil stellte.

Nachfolge ist nicht eine einzige Entscheidung. Sie ist eine Reihe kleiner Gespräche über Jahre. Der schwierigste Teil ist das erste. Danach finden Familien meist ihren eigenen Rhythmus.

Carlos Magalhães